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Mais competitividade

Pequenas Empresas & Grandes Negócios
janeiro 2015
www.revistapegn.com.br
Reportagem: Mariana Iwakura | Ricardo Correa

Ao investir numa expansão inteligente, com diminuição dos custos e aumento da produtividade, Jimmy Cygler, 65 anos, presidente da Proxis, modernizou a empresa e evitou que fosse engolida pela concorrência

MOMENTO DE DECISÃO

“Aumentar a receita é importante, mas não é algo que necessariamente melhore os resultados. Uma ação que sempre aumenta o lucro, no entanto, é reduzir custos. E essa foi uma das premissas da grande transformação que realizamos no negócio nos últimos quatro anos.
A Proxis é uma empresa de call center que se especializou em clientes do ramo farmacêutico. A companhia nasceu em 2001, mas eu a adquiri em 2005. Naquela época, era deficitária — perdia R$ 500 mil por mês. Eu já tinha uma empresa de telemarketing, a Resolve, que existe até hoje. Concentrei minhas forças no turnaround do novo negócio.
Com o tempo, conseguimos reverter esses prejuízos e ganhar mercado. Em 2011, no aniversário de dez anos da Proxis, chegamos a um faturamento de R$ 17 milhões. Mas percebemos que não havia como vender mais. Todas as PAs (posições de atendimento) estavam ocupadas. Era preciso aumentar a capacidade de atendimento. Além disso, os equipamentos e os sistemas da empresa eram os mesmos de 2001 e já estavam obsoletos. Se não realizássemos uma transformação imediata, o negócio não sobreviveria.”

MANOBRA FINANCEIRA

“Era o momento de investir, mas não só na expansão. Precisávamos ganhar competitividade. Teríamos de aumentar a estrutura e reduzir os custos fixos. Para atingir nossos objetivos, era necessário desembolsar dinheiro antes para ser usado em estrutura física, tecnologia e treinamento.
Fazer o planejamento não foi fácil. Foram quatro longos meses de discussões em cima de papéis e planilhas. Uma verdadeira operação militar. Para realizar tudo em pouco tempo e sem gastar demais, tínhamos de ser minuciosos.
Nossa proposta era reformar a empresa inteira: móveis, carpete, cabeamento, número de postos, sistemas de ERP, telefonia, folha de pagamentos e CRM. A estimativa inicial foi de um investimento entre R$ 650 mil e R$ 700 mil. Mas, quando começamos a notar as vantagens de mudar mais coisas, aumentamos o escopo, e o budget começou a ficar parecido com o dos estádios da Copa.
O desafio foi determinar quais dessas transformações eram inteligentes. Não se pode reduzir os custos a qualquer preço. Por exemplo: não faz sentido gastar R$ 200 para economizar R$ 100. Mas gastar R$ 2,5 milhões e gerar um acúmulo de receita de R$ 10 milhões a R$ 15 milhões passa a ser interessante.
No fim, fechamos o orçamento em R$ 2,5 milhões, incluindo a ampliação de 160 para 300 PAs. Nós não tínhamos esse dinheiro em caixa, mas apostamos na eficiência que as alterações iriam trazer. Utilizamos recursos de financiamento bancário, com linhas do BNDES e do Desenvolve SP. Parcelamos tudo alongo prazo. Foi uma grande manobra financeira.”

proxis_mais_competitividade1FOCO NAS PESSOAS

“Para conseguir economizar, é preciso antes fazer uma análise financeira. Eu olhei número por número na DRE — dentro da demonstração, gosto de ranquear todos os custos por ordem decrescente. Isso serve para mostrar quais são as contas que merecem mais atenção. Às vezes, você gasta uma energia enorme para reduzir o uso de copos plásticos e não prioriza uma conta muito maior.
Em nosso caso, as pessoas representam mais de 60% dos custos totais. Um grande ganho na área de talentos é conseguir fazer mais com menos. No Brasil, temos um problema sério de produtividade, e melhorar isso dentro da Proxis foi fundamental. Se você é pouco produtivo, outras empresas podem tomar seu lugar. Por isso, treinamos bem os funcionários. E investimos nos multiplicadores — aqueles que passam informações e procedimentos para os outros.
Um problema comum às empresas do setor é o turnover. O nosso está em 4% ou 5% por mês, 0 que significa trocar até 60% da equipe em um ano. Para selecionar e reter os melhores, somos exigentes. De cada dez que querem trabalhar aqui, oito ou nove não passam no teste de português. Nós pagamos salários melhores e estimulamos o desenvolvimento de profissionais que saíram da operação e se tornaram supervisores. Isso tudo contribui para que os melhores fiquem na empresa. Na reforma, também melhoramos a parte ergonômica, investindo em cadeiras novas. Com tudo isso, a hora extra praticamente zerou.
Em nossa DRE, outra conta importante é a do custo de ocupação. Pagamos aluguel, condomínio e IPTU na região da Avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini, área nobre de São Paulo (SP). Para otimizar esses gastos, tiramos da sede os departamentos administrativo, financeiro e jurídico e os colocamos em casas próximas, onde o aluguel é mais barato. Aproveitamos a área que ficou vaga no prédio para aumentar os PAs.”

SALDO POSITIVO

“De 2011, quando fizemos a reforma, a 2014, o faturamento aumentou de R$ 17 milhões para R$ 23,3 milhões anuais. A equipe foi reduzida de 449 para 404 funcionários. Não precisamos demitir. Como o turnover era alto, à medida que as pessoas saíam, nós continuávamos contratando, mas em menor número. Escolhemos os candidatos a dedo, o que resultou em uma melhoria qualitativa. Nesse período, os custos fixos passaram de R$ 500 mil para R$ 600 mil mensais. Mas, como houve aumento no faturamento, a relação entre esses gastos e a receita passou de 35% para 30%.
Com o incremento da qualidade e da quantidade de PAs, conseguimos conquistar mais clientes — hoje atendemos empresas como Novartis, Lilly e Harley-Davidson. Nesse mercado, concorremos com empresas maiores que a nossa. Como o cliente quer ter o nosso serviço, mas com o preço mais baixo, reduzir os custos fixos foi fundamental. Nossa manobra foi ousada, mas tenho a convicção de que, se não tivéssemos feito essas mudanças, hoje não existiríamos mais.”

CRESCIMENTO COM ECONOMIA

Ao fazer reformas profundas na empresa, a Proxis conseguiu ampliar a receita, mas sem aumentar os custos fixos na mesma proporção.

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fonte: Pequenas Empresas & Grandes Negócios

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